國(guó)際工程EPC項(xiàng)目高風(fēng)險(xiǎn)屬性導(dǎo)致國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)完成的項(xiàng)目完工成本超出預(yù)算成本的狀況比較普遍，其中一些項(xiàng)目甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損。即使是歐美日韓的EPC承包商，其完成的項(xiàng)目完工成本超出預(yù)算成本的情況也不少見(jiàn)。

對(duì)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的調(diào)研包括當(dāng)?shù)氐墓痉?、稅法、勞工法、外?guó)勞務(wù)的輸入、材料進(jìn)口、環(huán)保、保險(xiǎn)等。除了了解各項(xiàng)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，聘請(qǐng)熟悉當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)律法的會(huì)計(jì)師和律師也很重要，尤其是較大的項(xiàng)目，這是必不可少的環(huán)節(jié)。會(huì)計(jì)師和律師的工作及指導(dǎo)意見(jiàn)對(duì)于項(xiàng)目的順利實(shí)施非常重要。

2.最重要的是要了解項(xiàng)目本身及項(xiàng)目周邊市場(chǎng)的借況。國(guó)際工程總承包的內(nèi)容一般包括項(xiàng)目的勘測(cè)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等從項(xiàng)目方案比選到項(xiàng)目試運(yùn)行階段的所有工作內(nèi)容，但是項(xiàng)目業(yè)主往往只是對(duì)項(xiàng)目應(yīng)具備的功能及應(yīng)達(dá)到的主要標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了比較籠統(tǒng)的要求，項(xiàng)目本身沒(méi)有過(guò)多的基礎(chǔ)資料可供參考。這就需要我們對(duì)項(xiàng)目已知條件做出充分了解分析后，對(duì)該項(xiàng)目周邊類似項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查研究，了解可能對(duì)本項(xiàng)目造價(jià)產(chǎn)生重大影響的工程地質(zhì)、建筑風(fēng)格、當(dāng)?shù)厝说南埠?、?dāng)?shù)氐淖匀慌c社會(huì)環(huán)境等條件，制定出一個(gè)對(duì)工程造價(jià)的影響因素分析報(bào)告，做為合理確定工程造價(jià)的依據(jù)。

3.盡可能的了解參與競(jìng)標(biāo)的投標(biāo)人及業(yè)主的基本情況，在造價(jià)工程師確定的本項(xiàng)目合理造價(jià)范圍內(nèi)適當(dāng)提高或降低投標(biāo)報(bào)價(jià)。如存在有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)該權(quán)衡本項(xiàng)目對(duì)于公司的影響程度，適當(dāng)降低投標(biāo)報(bào)價(jià)或放棄本次競(jìng)標(biāo) ; 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較弱或業(yè)主有較強(qiáng)的意愿與本公司合作的情況下，可適當(dāng)提高投標(biāo)報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)率。

2.合同一經(jīng)簽署就是EPC項(xiàng)目管理過(guò)程中最重要的依據(jù)，它將對(duì)合同雙方的行為起到指導(dǎo)和約束作用，并直接影響到整個(gè)工程的造價(jià)，合同文本一句不經(jīng)意的條款可能就會(huì)對(duì)項(xiàng)目的造價(jià)產(chǎn)生十分重大的影響。

2.設(shè)備材料采購(gòu)階段的造價(jià)控制最主要是要了解國(guó)內(nèi)外材料設(shè)備價(jià)格行情，以最優(yōu)的價(jià)格采購(gòu)到滿足工程需要的設(shè)備及材料。由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)行勢(shì)具有一定的周期性，這就需要我們的物資采購(gòu)人員與造價(jià)管理人員一道收集分析設(shè)備材料的價(jià)格信息，通過(guò)已有的價(jià)格信息結(jié)合工程本身的需要在不影響工程進(jìn)度的情況下以較低的價(jià)格采購(gòu)到合格的設(shè)備材料。另外對(duì)于國(guó)際工程，由于地理及社會(huì)原因，我們本身對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)行情可能不一定十分了解，因此需要與當(dāng)?shù)氐拇笞诓牧瞎?yīng)廠商取得良好的合作及相互信任關(guān)系，從材料供應(yīng)商那兒及時(shí)了解主要材料的價(jià)格變動(dòng)信息，在材料價(jià)格處于較低價(jià)格水平時(shí)購(gòu)人材料，節(jié)約投資。

3.施工階段的要求相當(dāng)高，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范又很細(xì)微嚴(yán)格，負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量的技術(shù)人員，工程組織人員不僅要將精力完全投入到生產(chǎn)和工程的施工進(jìn)度當(dāng)中，還要對(duì)于費(fèi)用控制的進(jìn)行考慮，避免因?yàn)榱四軌虬雌诮还?，?dǎo)致在施工中加快了施工的速度，會(huì)造成生產(chǎn)資料的浪費(fèi)，增加工人費(fèi)用。

4.竣工階段核算是綜合承包依據(jù)合約常規(guī)的內(nèi)容全都完結(jié)所承包的工程且經(jīng)過(guò)驗(yàn)收完備后，同創(chuàng)設(shè)單位開(kāi)展的最終工程價(jià)款運(yùn)算。做好竣工完結(jié)創(chuàng)制工作是工程完工驗(yàn)收階段時(shí)工程造價(jià)管控的最后步驟，也是比對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)造價(jià)與投資能效的關(guān)鍵根據(jù)。

在創(chuàng)制完工結(jié)算書時(shí)，

其一、堅(jiān)持以常規(guī)的運(yùn)價(jià)常規(guī)為根據(jù)，依照施工總承包合約與招投標(biāo)文件的常規(guī)，依照工程竣工圖、聯(lián)結(jié)現(xiàn)場(chǎng)簽證與工程審計(jì)變更等各項(xiàng)內(nèi)容開(kāi)展編制；

其二、還需校對(duì)施工圖與工程出現(xiàn)變動(dòng)的工程數(shù)量精準(zhǔn)值，比對(duì)工程量清單是否留存漏項(xiàng)抑或錯(cuò)項(xiàng)，套用的常規(guī)額值抑或計(jì)價(jià)常規(guī)是否恰當(dāng)、精準(zhǔn)，還有工程量各類運(yùn)算偏差等。

竣工完結(jié)后理應(yīng)以施工合約為根本，批審?fù)杲Y(jié)的項(xiàng)目范疇、內(nèi)容及合約常規(guī)的范疇、內(nèi)容的常規(guī)性。批審工程量運(yùn)算的精準(zhǔn)性、工程量運(yùn)算規(guī)則同價(jià)位規(guī)范抑或定額的統(tǒng)一性，工程造價(jià)批審的關(guān)鍵點(diǎn)首先置于工程量的批審上。批審上創(chuàng)設(shè)變動(dòng)、簽證單等及其材料的常規(guī)性、實(shí)際性、高效性與完備性，核準(zhǔn)變動(dòng)工程耗費(fèi)。批審取費(fèi)常規(guī)施行的嚴(yán)格性與時(shí)效性，批審固化的選用是否精準(zhǔn)、常規(guī)。

國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)并存。要做好項(xiàng)目的成本管理與控制，只有不斷地強(qiáng)化自身的管理，需要所有造價(jià)工作人員與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)人員一道預(yù)估各種可能的成本開(kāi)支及風(fēng)險(xiǎn)因素，努力減少不必要的開(kāi)支、降低建設(shè)成本、增加合同金額，用最經(jīng)濟(jì)的方案，交最優(yōu)秀的作品，使項(xiàng)目的成本控制達(dá)到一個(gè)令人滿意的水平。

國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理

國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

目前很多企業(yè)在開(kāi)展國(guó)際工程EPC項(xiàng)目的過(guò)程中，都對(duì)管理工作給予了一定的重視，而且也有很多企業(yè)建立了相對(duì)比較完善的管理體系，使國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理工作具有較好的成效，國(guó)際工程EPC項(xiàng)目全壽命周期管理模式是將項(xiàng)目在不同階段獨(dú)立的管理過(guò)程通過(guò)集成化和統(tǒng)一化形成一個(gè)新的管理系統(tǒng)。集成化不是指獨(dú)立管理子系統(tǒng)的簡(jiǎn)單疊加，而是管理理念、管理思想、管理目標(biāo)、管理組織、管理方法和管理手段等方面的有機(jī)集成。如一些企業(yè)不斷創(chuàng)新管理理念，將全面管理作為國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理的重中之重，使國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理工作更具有全面性和系統(tǒng)性，有力的促進(jìn)了國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理工作的深入開(kāi)展，既降低了成本，同時(shí)也提高了效益，這是很多企業(yè)在國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理方面取得的成效。當(dāng)然不足之處，有的企業(yè)不重視國(guó)際工程EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作，導(dǎo)致國(guó)際工程EPC項(xiàng)目在管理的過(guò)程中出現(xiàn)了工程變更風(fēng)險(xiǎn)以及各類采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等，特別是沒(méi)有將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行有效的融合，這已經(jīng)成為制約國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理有效性的重要因素。

國(guó)際工程EPC項(xiàng)目全生命周期管理

一、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理

經(jīng)營(yíng)管理階段的主要工作內(nèi)容包括：收集工程總承包項(xiàng)目信息、分析與篩選項(xiàng)目信息、跟蹤項(xiàng)目等。一般由企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門通過(guò)公開(kāi)招投標(biāo)、主動(dòng)來(lái)電來(lái)函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項(xiàng)目信息。項(xiàng)目信息收集后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門和技術(shù)支持部門綜合項(xiàng)目規(guī)模、商務(wù)條件、風(fēng)險(xiǎn)因素、建設(shè)周期、市場(chǎng)需求等因素，對(duì)收集的項(xiàng)目信息進(jìn)行分析，篩選出具有潛在投標(biāo)價(jià)值的項(xiàng)目。之后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門和技術(shù)支持部門負(fù)責(zé)對(duì)具有潛在投標(biāo)價(jià)值的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，收集項(xiàng)目建設(shè)方、項(xiàng)目背景、有利條件、不利因素等資料。

二、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目投標(biāo)

海外EPC項(xiàng)目的全生命周期管理應(yīng)該從投標(biāo)管理加以切入，承包商應(yīng)該從思想上明確海外EPC項(xiàng)目管理的重要性和特殊性，對(duì)市場(chǎng)部門加以認(rèn)真組織，使其能夠與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、供貨管理、安裝管理等單位構(gòu)建協(xié)調(diào)管理的機(jī)制，并邀請(qǐng)多個(gè)部門進(jìn)行有效的現(xiàn)場(chǎng)勘察活動(dòng)。現(xiàn)場(chǎng)勘查活動(dòng)應(yīng)該避免表面化和形式化的問(wèn)題，而是要能夠深入一線，獲取第一手勘察資料。管理人員要能夠?qū)κ袌?chǎng)價(jià)格加以深入調(diào)研和分析，了解海外地區(qū)基本的稅務(wù)管理機(jī)制和通貨膨脹問(wèn)題，從而使項(xiàng)目報(bào)價(jià)更加客觀且有效。除此之外，承包商也要能夠與業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的交流和溝通，明確業(yè)主的項(xiàng)目建設(shè)目的和理念，從而為中標(biāo)提供更加有力的保障。項(xiàng)目參與方也要對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行深入的研讀與分析，開(kāi)展有效的設(shè)計(jì)工作，并對(duì)項(xiàng)目之中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)加以全面評(píng)估，進(jìn)而使中標(biāo)后的項(xiàng)目開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)得到有效規(guī)避。

三、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目合同管理

在一定程度上，國(guó)際項(xiàng)目管理就是合同管理，尤其對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目而言。合同管理是一個(gè)全員參與的過(guò)程，全體項(xiàng)目管理人員應(yīng)不斷提高自身的合同管理和執(zhí)行意識(shí)，充分利用自身的合同權(quán)利，爭(zhēng)取有利的合同空間，尤其是索賠和變更空間。

四、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理策劃

國(guó)際工程EPC項(xiàng)目合同評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)或合同簽訂后，項(xiàng)目進(jìn)入啟動(dòng)策劃階段。項(xiàng)目管理啟動(dòng)策劃階段的主要工作包括：任命EPC項(xiàng)目經(jīng)理、組建EPC項(xiàng)目部及任命項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書、召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議、編制項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃等。

1.任命EPC項(xiàng)目經(jīng)理：工程總承包企業(yè)在EPC合同生效后，任命項(xiàng)目經(jīng)理，并由企業(yè)法人代表簽發(fā)書面授權(quán)委托書。按照規(guī)范要求，EPC項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)取得工程建設(shè)類注冊(cè)執(zhí)業(yè)資格或高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱，具有相應(yīng)的工作能力和管理經(jīng)驗(yàn)，并得到建設(shè)單位認(rèn)可。

2.組建EPC項(xiàng)目部及任命項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：工程總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目類別、項(xiàng)目特點(diǎn)、投標(biāo)文件和合同要求，按照標(biāo)準(zhǔn)化管理要求擬定項(xiàng)目組織架構(gòu)和挑選項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部基本崗位包括：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工（項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人）、采購(gòu)經(jīng)理、勘察經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運(yùn)行經(jīng)理以及各管理要素控制工程師等。項(xiàng)目部組織架構(gòu)及團(tuán)隊(duì)人員信息確定后，經(jīng)企業(yè)人事部門蓋章后完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)任命手續(xù)。

3.簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書：項(xiàng)目部組建后，企業(yè)依據(jù)項(xiàng)目合同內(nèi)容、合同目標(biāo)，編制項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，并組織EPC項(xiàng)目經(jīng)理共同簽訂。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容包括: 項(xiàng)目質(zhì)量、HSE、進(jìn)度、結(jié)算、文明施工等管理目標(biāo)，雙方的權(quán)利、責(zé)任與義務(wù)，考核與獎(jiǎng)懲等內(nèi)容。

4.召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議主要內(nèi)容一般有：進(jìn)行EPC合同交底和全過(guò)程項(xiàng)目管理交底，介紹項(xiàng)目背景、項(xiàng)目總體計(jì)劃、主要利益相關(guān)方、相關(guān)參與部門配合事項(xiàng)、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書等，重點(diǎn)討論分析項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略、重要的技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題等。

5.編制項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃：EPC項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃包含項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等合同全過(guò)程工作，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。項(xiàng)目管理計(jì)劃作為項(xiàng)目部實(shí)施項(xiàng)目的企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)性、綱領(lǐng)性文件，是編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的依據(jù)。項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃需經(jīng)建設(shè)單位確認(rèn)后，作為項(xiàng)目部實(shí)施項(xiàng)目的操作性文件。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織項(xiàng)目部人員對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行交底。

五、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目項(xiàng)目實(shí)施階段

國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理啟動(dòng)策劃工作完成后，進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。工程總承包項(xiàng)目實(shí)施階段主要工作包括：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作內(nèi)容。

1.設(shè)計(jì)管理

設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目管理的龍頭，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)外包團(tuán)隊(duì)，不應(yīng)該僅限于依據(jù)分包合同進(jìn)行履約，而且應(yīng)該具有全局意識(shí)，能夠從項(xiàng)目和業(yè)主角度出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工條件，提出專業(yè)性的設(shè)計(jì)建議。

對(duì)于海外EPC項(xiàng)目而言，設(shè)計(jì)管理是全生命周期管理的龍頭所在，在相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程之中也要堅(jiān)持以設(shè)計(jì)為主的理念。雖然在激烈的國(guó)際工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，低價(jià)中標(biāo)策略還存在，但在EPC項(xiàng)目合同模式下，總承包商承擔(dān)著大部分風(fēng)險(xiǎn)，想通過(guò)索賠來(lái)提高利潤(rùn)比較困難。因此，總承包商投標(biāo)策略也逐漸趨于理性。

2.采購(gòu)管理

采購(gòu)的質(zhì)量和進(jìn)度決定了EPC項(xiàng)目的成敗，工程總承包商應(yīng)以主要設(shè)備的采購(gòu)周期制定合同的進(jìn)度計(jì)劃，同時(shí)重點(diǎn)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與采購(gòu)的接口管理，在采買、催交、物流、現(xiàn)場(chǎng)管理的一體化管理過(guò)程中，經(jīng)過(guò)充分的項(xiàng)目調(diào)研，制定適合的策劃方案，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的合同管理，在付款、監(jiān)督方面做足功夫。

一般EPC項(xiàng)目永久設(shè)備的采購(gòu)過(guò)程如下，永久設(shè)備采購(gòu)策劃-編制采購(gòu)依據(jù)-供應(yīng)商短名單-招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、合同簽訂-合同執(zhí)行（設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、出廠驗(yàn)收）-物流（運(yùn)輸、清關(guān)）-現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)、驗(yàn)收-設(shè)備安裝、調(diào)試（消缺）-質(zhì)保期。傳統(tǒng)的采購(gòu)決策者一般只關(guān)注設(shè)備采購(gòu)過(guò)程的某個(gè)環(huán)節(jié)或幾個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)際上，永久設(shè)備的采購(gòu)管理應(yīng)統(tǒng)籌考慮設(shè)備采購(gòu)的全生命周期成本，通過(guò)對(duì)全生命周期各環(huán)節(jié)的優(yōu)化來(lái)達(dá)到降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)管理水平的目的。以下對(duì)采購(gòu)的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)及問(wèn)題進(jìn)行分析。

3.施工管理

施工管理是EPC項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，由于其人員密度大、受當(dāng)?shù)丨h(huán)境影響大，因此需要制定合理的管理方案。一般有資質(zhì)和能力的施工分包商都能夠完成其合同范圍內(nèi)的工作任務(wù)，但是EPC項(xiàng)目往往需要通過(guò)施工環(huán)節(jié)來(lái)追趕工期，因此施工接口的管理尤其重要，這其中包括前期施工場(chǎng)地的進(jìn)入權(quán)，開(kāi)工許可證的辦理需要提前介入。EPC承包商還應(yīng)該協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位盡早完成地下工程的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，便于施工單位在雨季前完成項(xiàng)目的地下部分施工。在設(shè)備到場(chǎng)方面，EPC總承包商應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的施工進(jìn)度合理的安排采購(gòu)進(jìn)度和發(fā)運(yùn)計(jì)劃，確?，F(xiàn)場(chǎng)均衡施工。

4.調(diào)試及竣工驗(yàn)收管理

項(xiàng)目竣工驗(yàn)收通過(guò)后，進(jìn)入收尾階段。項(xiàng)目收尾階段的主要工作包括：現(xiàn)場(chǎng)清理、項(xiàng)目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項(xiàng)目總結(jié)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核、EPC項(xiàng)目部解散、工程保修與回訪等。

六、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目索賠及風(fēng)險(xiǎn)管理

1.索賠管理

對(duì)于承包商而言，索賠管理是較為關(guān)鍵的管理機(jī)制，而FIDIC銀皮書之中風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倢?duì)業(yè)主更加有利，讓承包商承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)，補(bǔ)償機(jī)會(huì)卻較少，這也導(dǎo)致索賠管理的難度得到了全面的提升，這也就要求了相應(yīng)的管理人員能夠從以下角度探尋索賠管理的有效對(duì)策：首先要對(duì)業(yè)主移民征地對(duì)工程造成的影響進(jìn)行分析，并通過(guò)諸多渠道，對(duì)工程所屬地法律法規(guī)的變動(dòng)情況加以明確，要能夠研究不同地區(qū)可能出現(xiàn)的罷工活動(dòng)，并分析多種活動(dòng)可能對(duì)項(xiàng)目造成的影響，將多種不可抗力因素明確的寫入到合同之中，對(duì)于業(yè)主或者其他代表一些口頭同意的條件，要能夠進(jìn)行書面確認(rèn)，從而為后續(xù)索賠活動(dòng)的順利開(kāi)展提供必要保障，時(shí)刻要警惕業(yè)主反索賠的活動(dòng)，要與業(yè)主建立有效交流和溝通的機(jī)制，掌握業(yè)主的想法和行動(dòng)動(dòng)態(tài)，從而提升索賠管理的靈活性和有效性。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

（1）政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)是海外EPC項(xiàng)目執(zhí)行中的最大的不確定風(fēng)險(xiǎn)，目前東南亞、非洲、南美等區(qū)域均存在此類風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)，EPC總承包商可以通過(guò)購(gòu)買信用保險(xiǎn)的基本險(xiǎn)或其他商業(yè)保險(xiǎn)來(lái)規(guī)避，同時(shí)可聯(lián)合其國(guó)內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)組成聯(lián)合體共同實(shí)施項(xiàng)目，利用聯(lián)合體方的優(yōu)勢(shì)來(lái)避免風(fēng)險(xiǎn)。

（2）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

目前海外EPC由于技術(shù)不滿足要求導(dǎo)致的項(xiàng)目失敗的案例較多，一方面總承包商要進(jìn)行當(dāng)?shù)厮趪?guó)的技術(shù)調(diào)研，要了解其在結(jié)構(gòu)、建筑、電氣等方面的技術(shù)規(guī)范，另一方面需要研究招標(biāo)文件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求。切記經(jīng)驗(yàn)主義，要針對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定針對(duì)性的方案，合理的報(bào)價(jià)和工期安排，確保執(zhí)行過(guò)程可控。

（3）法律稅收風(fēng)險(xiǎn)

合規(guī)經(jīng)營(yíng)一直時(shí)是中資企業(yè)執(zhí)行海外EPC項(xiàng)目的不足，目前世行的許多項(xiàng)目在招標(biāo)過(guò)程中加強(qiáng)了資格、業(yè)績(jī)、投標(biāo)過(guò)程的審查，許多國(guó)內(nèi)承包商不注意其行為，最后被世行列入黑名單禁止承接相關(guān)項(xiàng)目。鑒于此，國(guó)內(nèi)承包商在進(jìn)入一個(gè)國(guó)外市場(chǎng)，應(yīng)該進(jìn)行充分的進(jìn)行法律稅收的調(diào)研，依法經(jīng)營(yíng)，并制定合理的避稅政策，維護(hù)自身的權(quán)益。

（4）海外EPC項(xiàng)目的全生命周期管理涉及到的內(nèi)容較多，面對(duì)的是無(wú)處不在的風(fēng)險(xiǎn)，而匯率風(fēng)險(xiǎn)作為多種風(fēng)險(xiǎn)的重要組成部分，往往會(huì)對(duì)海外EPC項(xiàng)目造成致命打擊，而這也是海外EPC項(xiàng)目與傳統(tǒng)EPC項(xiàng)目的差異所在。這也就要求了在海外EPC項(xiàng)目的全生命周期管理之中，業(yè)主與承包商在匯率管理過(guò)程之中能夠謹(jǐn)慎對(duì)待，很多海外EPC合同都在支付上引入了雙幣種支付機(jī)制，而在這種情況下，管理人員更是要做好匯率風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁和化解工作。

七、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目公共關(guān)系管理

國(guó)際工程EPC項(xiàng)目的全生命周期管理能否順利開(kāi)展，與公共關(guān)系管理的質(zhì)量有著直接的關(guān)系，施工方應(yīng)該遵循相互尊重的公關(guān)理念，不斷與甲方高層進(jìn)行接觸，邀請(qǐng)甲方到承包商總部進(jìn)行參觀和考察，構(gòu)建有效交流和溝通的橋梁。要對(duì)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情加以尊重，在甲方一些節(jié)日要以相應(yīng)的方法表達(dá)對(duì)甲方的問(wèn)候和祝福。

企業(yè)要做好形象管理工作，并通過(guò)捐款捐物等方式樹(shù)立中國(guó)企業(yè)的良好形象，贏得當(dāng)?shù)厝说闹С?，從而推?dòng)多種工作的順利開(kāi)展，這也將為EPC項(xiàng)目全生命周期項(xiàng)目管理質(zhì)量的不斷提升奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

八、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目跨文化溝通及管理

在進(jìn)行國(guó)際工程EPC項(xiàng)目管理的過(guò)程中，項(xiàng)目管理人不僅僅是需要解決項(xiàng)目資金，進(jìn)度，質(zhì)量的管理，更重要的需要解決由于文化差異背景下產(chǎn)生的各種矛盾，這既是跨文化管理的容。針對(duì)企業(yè)的跨文化管理而言，就是能夠?qū)煞N以上的溫和進(jìn)行融合，從而將這些來(lái)自不同文化的個(gè)體能夠有效的進(jìn)行結(jié)合。

結(jié)束語(yǔ)

在國(guó)際工程EPC項(xiàng)目全生命周期管理過(guò)程之中，最為關(guān)鍵的幾點(diǎn)在于投標(biāo)管理、合同管理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及索賠管理和公共關(guān)系管理，而這也就要求了相應(yīng)的管理人員能夠明確國(guó)際工程項(xiàng)目開(kāi)展全生命周期管理與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理的差異性，提升管理的有效性，確保施工企業(yè)能夠獲取預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

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